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迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略:小代價(jià)取勝的商戰(zhàn)高招

信息來源:Chinese websites | 發(fā)布時(shí)間:2020年05月18日

 二戰(zhàn)中,在日本戰(zhàn)場(chǎng)上,麥克阿瑟將軍并沒有與日軍直接交鋒,而是采用了迂回進(jìn)攻的作戰(zhàn)戰(zhàn)略——切斷日軍的軍需供應(yīng)線,從而大大削弱了敵軍作戰(zhàn)力量。麥克阿瑟的成功經(jīng)驗(yàn)可以移植于商場(chǎng)克敵嗎?
  二戰(zhàn)中,在日本戰(zhàn)場(chǎng)上,麥克阿瑟將軍并沒有與日軍直接交鋒,而是采用了迂回進(jìn)攻的作戰(zhàn)戰(zhàn)略——切斷日軍的軍需供應(yīng)線,從而大大削弱了敵軍作戰(zhàn)力量。麥克阿瑟的成功經(jīng)驗(yàn)可以移植于商場(chǎng)克敵嗎?
  二戰(zhàn)中,當(dāng)麥克阿瑟將軍開始率軍襲擊日軍時(shí),他并沒有直接與日軍交鋒,而是采用了迂回進(jìn)攻的作戰(zhàn)戰(zhàn)略。日軍將領(lǐng)松市井野后來回憶說:“美軍以最少的損失征服了我們力量薄弱的地區(qū)。他們切斷我們的供應(yīng)線,使我們沒有軍餉,士兵們處于饑餓狀態(tài),從而大大削弱了我們的作戰(zhàn)力量。在整個(gè)作戰(zhàn)過程中,他們一直在尋找我們力量薄弱的環(huán)節(jié),并在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上打敗了我們。”
  在2003年爆發(fā)的攻打伊拉克的第2次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中,美軍也采用了最為原始的戰(zhàn)略,即迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略——包抄伊拉克的主要城市(納西里耶、巴士拉等),避免進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)役,并且直接向伊拉克首都巴格達(dá)進(jìn)攻。美軍司令命令聯(lián)盟軍隊(duì)要在7天里推進(jìn)300英里到達(dá)巴格達(dá)郊區(qū),這是一個(gè)相當(dāng)驚人的速度!
  在商戰(zhàn)中,猶如在戰(zhàn)爭(zhēng)中一樣,迂回進(jìn)攻策略可以概括為以下2個(gè)基本特征:1、進(jìn)入一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)存在的市場(chǎng);2、我們進(jìn)入市場(chǎng)會(huì)給當(dāng)前市場(chǎng)中的公司帶來競(jìng)爭(zhēng)的信號(hào),或者產(chǎn)生新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)(因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品和對(duì)手的產(chǎn)品存在某種程度的交叉)。
  國外汽車制造商在進(jìn)入美國交通工具細(xì)分市場(chǎng)時(shí),就采用了這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。剛開始時(shí),大眾、豐田、本田和馬自達(dá)都僅僅生產(chǎn)微型汽車,因?yàn)槊绹ㄓ闷嚒⒏L睾涂巳R斯勒反對(duì)它們生產(chǎn)大型汽車——這3家美國廠商害怕自己原有的市場(chǎng)銷售額被搶占。亨利·福特曾說過:“小型汽車平均化了本來就很微小的利潤(rùn)額。”然而,這些采取迂回戰(zhàn)術(shù)從微型汽車起家的外來者們不僅在當(dāng)年成功避開了美國本土廠商的鋒芒——大型汽車,如今更是打入美國主流汽車市場(chǎng)。
  迂回進(jìn)攻的4種基本形式
  1、產(chǎn)品迂回進(jìn)攻
  美國數(shù)字設(shè)備公司(Dec)引入生產(chǎn)的小型計(jì)算機(jī)就是針對(duì)IBM(在當(dāng)時(shí),IBM只生產(chǎn)大型機(jī))而采用的一種迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略。當(dāng)數(shù)控公司把小的巨型計(jì)算機(jī)以及一系列介于IBM的大型機(jī)和克雷公司的巨型計(jì)算機(jī)之間的產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí),對(duì)這2家公司采用的也是這種迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略。
  這里有許多利用產(chǎn)品特征來實(shí)施迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略的方法與途徑,其中之一就是價(jià)格。寶馬汽車的產(chǎn)品系列3和系列5,通過優(yōu) 質(zhì)高價(jià)對(duì)凱迪拉克公司發(fā)起迂回進(jìn)攻。卡拉斯比酒店(適合商務(wù)旅客與觀光客的經(jīng)濟(jì)型飯店)對(duì)天天飯店(中級(jí)飯店市場(chǎng)的全球領(lǐng) 導(dǎo) 者)也采用了迂回進(jìn)攻的策略,而天天飯店本身對(duì)假日酒店(一般靠近商業(yè)中心和機(jī)場(chǎng)的高 檔商務(wù)型酒店)采用的也是一種迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略。這是因?yàn)椋@3家酒店屬于價(jià)格等級(jí)完全不同的旅店行業(yè),這一特點(diǎn)正符合迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略的特征。在任何行業(yè)中,每一個(gè)類別的公司與其最為接近的對(duì)手在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上采用的都是迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略。
  產(chǎn)品型號(hào)方面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是另一種迂回進(jìn)攻方法。產(chǎn)品的型號(hào)可以是小型號(hào),如尼桑硬頂敞篷車、圖美電視機(jī)或夏普掌上計(jì)算器;也可以是大型號(hào),如特大海德網(wǎng)球拍、百事1.5升裝、大屏幕電視或者特別為男士和女士設(shè)計(jì)的大碼尤里科品牌鞋子。
2、需求迂回進(jìn)攻
  以啤酒行業(yè)為例,米獅龍是為周末休閑設(shè)計(jì)的啤酒品牌,米勒啤酒是為藍(lán)領(lǐng)階層設(shè)計(jì)的,康勝是為美國中西部的市場(chǎng)需求設(shè)計(jì)的。龍星使用得克薩斯州的形象,百威提供了較低的卡路里。他們各自對(duì)對(duì)手采取了需求迂回的戰(zhàn)術(shù)。而貝爾威士忌也是一個(gè)基于需求生產(chǎn)的品牌——在歐洲,雞尾酒和混合飲料是市場(chǎng)上比較好賣的飲品。
  3、顧客迂回進(jìn)攻
  比如,汽車租賃公司把目標(biāo)集中定位在重置或修復(fù)保險(xiǎn)市場(chǎng)上。而經(jīng)營(yíng)小型民用機(jī)場(chǎng)的公司就不把注意力集中在修復(fù)保險(xiǎn)市場(chǎng)上。這里的客戶指的就是保險(xiǎn)公司。
  4、市場(chǎng)定位迂回進(jìn)攻
  市場(chǎng)定位這一條,對(duì)于迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略尤為重要。比如,法國分銷營(yíng)業(yè)鏈條就把它的超 級(jí)市場(chǎng)定位在主要大城市外部或者大城市的周圍地區(qū),而不是定位在大城市內(nèi)部。
  市場(chǎng)定位也能夠根據(jù)分銷渠道來確定。比如,送貨上門服務(wù)使多米樂比薩店動(dòng)搖了比薩市場(chǎng)的領(lǐng) 導(dǎo) 者必勝客的地理位置優(yōu)勢(shì)。在香水市場(chǎng)上,露華濃把市場(chǎng)定位特殊化到藥店,雅芳則把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集中在挨戶訪問,伊芙若雪集中在直接郵寄方式。美國戴爾是第 1個(gè)采用直銷的電腦公司,這降低了戴爾的固定資產(chǎn)成本,使得該公司能在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上占據(jù)一定的優(yōu)勢(shì)。關(guān)于市場(chǎng)定位方面的迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略案例可以從任何行業(yè)中找到。
  美國沙拉·李公司是世界上最大的長(zhǎng)筒襪和短襪制造商。該公司之所以如此成功,很大的原因就在于它的褲襪品牌萊格斯做得很成功。在尋找新的分銷渠道時(shí),它選擇了超 級(jí)市場(chǎng)。公司所做的市場(chǎng)調(diào)查研究結(jié)果表明,女人1周至少會(huì)光顧1次超市。該公司是這個(gè)特定的市場(chǎng)定位中第 1 個(gè)進(jìn)入的公司,今天,萊格斯成為在美國占據(jù)了25%市場(chǎng)份額的褲襪品牌,占據(jù)了沙拉·李公司針織品銷售額的2/3。
  盡可能避開對(duì)手的封鎖戰(zhàn)略
  盡管迂回進(jìn)攻的作用強(qiáng)大,但針對(duì)市場(chǎng)上的領(lǐng) 導(dǎo) 企業(yè)采用迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略也是有風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略方案。一個(gè)企業(yè)能夠意識(shí)到這一點(diǎn)很重要,以免該企業(yè)會(huì)盲目地采取迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略而遭到失敗。事實(shí)上,我們的細(xì)分市場(chǎng)和那些行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo) 者所在的細(xì)分市場(chǎng)是相似的。因?yàn)槲覀兯诘募?xì)分市場(chǎng)與那些行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo) 者所在的細(xì)分市場(chǎng)存在一定程度上的交叉,我們會(huì)搶占一部分行業(yè) 領(lǐng)  導(dǎo) 者的市場(chǎng)份額,吸引一些它的顧客。我們的成功意味著行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo) 者營(yíng)業(yè)額減少和利潤(rùn)降低。
  因此,采用迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略,很可能遭到市場(chǎng)領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè)的封鎖。領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè)們或許會(huì)通過改進(jìn)當(dāng)前的市場(chǎng)狀況(采用更低的產(chǎn)品或者服務(wù)價(jià)格,改進(jìn)產(chǎn)品的性能,投入更多的廣告促銷)來抵制這種競(jìng)爭(zhēng)的沖擊,甚至他們可能利用新的產(chǎn)品樣式來反擊。我們必須加以注意,盡可能避開對(duì)手的封鎖戰(zhàn)略,因?yàn)槲覀冃枰獣r(shí)間來成長(zhǎng)壯大,穩(wěn)定我們的市場(chǎng)地位。
迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略的要訣
  我們采用迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略所選擇的細(xì)分市場(chǎng),并不一定是單品毛利低的市場(chǎng)。拜爾利的高質(zhì)量超 級(jí)市場(chǎng)、瑞登百克(世界上最昂貴的爆米花)、哈根達(dá)斯 (質(zhì)量最 好的冰激凌)、米獅龍啤酒(這是一種特制的啤酒,尤其適合于周末休閑飲用),這些都是很有說服力的案例。Levi、Lee和牧馬人牛仔是牛仔裝市場(chǎng)的3大主導(dǎo)品牌。但是,墨爾杰、卡爾文·克萊恩、佐丹詩和沙宣幾家公司通過把目標(biāo)集中在市場(chǎng)的上層——牛仔裝的設(shè)計(jì)者,來參與牛仔裝市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),并分得了自己的那杯羹。
  迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略在商業(yè)上是一種強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)方式。思汶公司曾經(jīng)一度主宰美國自行車行業(yè),占有25%的市場(chǎng)份額。直到1974年,加里·費(fèi)希爾組裝了第 1 輛越野自行車,這種自行車有更多的齒輪設(shè)置和重型的剎車。費(fèi)希爾把這項(xiàng)發(fā)明命名為山地自行車,采用迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略進(jìn)入了自行車市場(chǎng)。從那以后,思汶在自行車市場(chǎng)上的情況發(fā)生了改變。
  隨著自行車行業(yè)的發(fā)展,許多山地自行車的制造商進(jìn)入了自行車市場(chǎng):特瑞克公司首先發(fā)明了碳化纖維材料的主架;Cannondale公司生產(chǎn)鋁制構(gòu)架的自行車,特制自行車組件被生產(chǎn)出用于賽車用的山地自行車。到了1992年,山地自行車占據(jù)了成人自行車市場(chǎng)份額的2/3。原先的市場(chǎng) 領(lǐng) 導(dǎo) 者思汶的市場(chǎng)份額被采取迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略的后來者們不斷蠶食,陷入了瀕臨破產(chǎn)的境地。
  由此可見,迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略的攻擊力是多么強(qiáng)大!但我們應(yīng)該如何運(yùn)用這一戰(zhàn)略呢?
  首先,當(dāng)企業(yè)采取迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略進(jìn)入某一細(xì)分市場(chǎng)時(shí),要有一個(gè)預(yù)期的增長(zhǎng)率,而它與市場(chǎng)上處于 領(lǐng) 導(dǎo) 地位的企業(yè)所在細(xì)分市場(chǎng)的增長(zhǎng)率相比,其增長(zhǎng)幅度又沒有高出很多。如果這種增長(zhǎng)率高出很多,市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)就會(huì)毫不猶豫地對(duì)該企業(yè)的進(jìn)入采取封鎖戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)初始階段,我們要盡量規(guī)避這種激烈反擊。
  最 好能找到這樣的細(xì)分市場(chǎng)——在這個(gè)市場(chǎng)上,如果市場(chǎng)上占領(lǐng) 導(dǎo) 地位的企業(yè)對(duì)我們進(jìn)行封鎖,那么該市場(chǎng) 領(lǐng) 導(dǎo) 者其自身在原來市場(chǎng)上的地位就會(huì)被削弱。
  讓我們假設(shè),有這樣4個(gè)細(xì)分市場(chǎng):細(xì)分市場(chǎng)1對(duì)細(xì)分市場(chǎng)2、細(xì)分市場(chǎng)3對(duì)細(xì)分市場(chǎng)4都采用迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略。讓我們進(jìn)一步假設(shè),在細(xì)分市場(chǎng)2和細(xì)分市場(chǎng)4的領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè)是不同的:在細(xì)分市場(chǎng)2上,市場(chǎng) 領(lǐng) 導(dǎo) 者的市場(chǎng)份額是30%,其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額分別是25%、25%和20%;在細(xì)分市場(chǎng)4上,市場(chǎng) 領(lǐng) 導(dǎo) 者的市場(chǎng)份額是45%,其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額分別是20%、20%和15%。總之,市場(chǎng) 領(lǐng) 導(dǎo) 者在細(xì)分市場(chǎng)2上和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額非常接近,而它在細(xì)分市場(chǎng)4上有很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
  我們應(yīng)該選擇哪一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入呢?答案是選擇細(xì)分市場(chǎng)1。為什么呢?因?yàn)樵诩?xì)分市場(chǎng)2上的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在封鎖我們的時(shí)候有很大困難。為了封鎖我們進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)1,該公司就需要把細(xì)分市場(chǎng)2的資源轉(zhuǎn)移到細(xì)分市場(chǎng)1。這個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不能承受這么做帶來的后果,因?yàn)樗仨殔⑴c正面競(jìng)爭(zhēng)來搶占市場(chǎng)份額,但該公司不具備這樣的優(yōu)勢(shì)。然而,在細(xì)分市場(chǎng)4上的情況是不同的。在這里,市場(chǎng) 領(lǐng) 導(dǎo) 者與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有很大的市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。所以,市場(chǎng) 領(lǐng) 導(dǎo) 者能承擔(dān)得起從該細(xì)分市場(chǎng)分出一些資源來阻止我們進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)3。
  此外,當(dāng)我們選擇進(jìn)入某一細(xì)分市場(chǎng)后,要能做到在隨后的時(shí)間里與我們從事的其他細(xì)分市場(chǎng)發(fā)生協(xié)同效益。比如說,可以共享分銷商、原材料供應(yīng)商等資源。
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